Avant de revenir sur l'année qui a tout cassé, prenons le temps de nous souvenir de ce que nous attendions d'elle. En effet, attendre 2020 n'est pas une mince affaire. Si vous êtes assez âgé, vous vous souviendrez que vous attendiez avec impatience le passage au nouveau millénaire, qui a été le plus grand événement de tous. Mais tout le monde aujourd'hui peut se souvenir d'une partie de la période précédant cette nouvelle étape, l'année 2020, qui s'annonce sous les meilleurs auspices et qui est très attendue.
Il y a au moins 19 ans, de nombreux esprits parmi les plus intelligents du monde (voire les plus créatifs) ont commencé à élaborer des plans à long terme pour l'avenir de leurs entreprises, programmes, organisations, villes, etc., tous appelés - attendez-le - "Vision 2020", chacun pensant à quel point il était intelligent et original, tandis que certains d'entre nous commençaient à penser qu'un décret nous avait peut-être échappé.
Ceux qui ont une vision à moyen terme ont commencé à le faire en 2001 environ ; d'autres ont fini par y arriver vers 2018 (probablement en continuant à penser qu'ils étaient intelligents). Personnellement, j'ai renoncé à essayer d'inverser la tendance et j'ai décidé de me concentrer sur le contenu du plan, plutôt que sur son nom - en particulier lorsque j'ai pris mon premier poste de PDG en 2015. En fait, nous avons réussi à intituler notre plan "Au-delà de 2020", en expliquant que "l'un des moyens d'atteindre nos objectifs est de regarder plus loin dans l'avenir". Mais à propos de cela....Il s'avère que nous ne pouvions pas.
En effet, presque personne ne le peut. Voir l'avenir clairement, c'est-à-dire suffisamment bien pour élaborer un véritable plan d'entreprise à long terme, étape par étape. Ce que les gens pouvaient faire, en revanche, c'était évaluer des risques spécifiques, tels que la probabilité d'une pandémie, par exemple, et élaborer des plans pour les atténuer, ce que beaucoup ont fait. Ainsi, toutes les absurdités que nous continuons d'entendre à propos des événements de cette année, à savoir que "personne n'aurait pu imaginer cela", sont tout simplement des absurdités. La preuve la plus évidente de cette logique a été le "manuel de pandémie" de 2016 rédigé par les fonctionnaires de l'administration Obama qui craignaient un autre virus de type Ebola-Zika. Mais il existe aussi des exemples dans le monde des affaires.
Que peut faire une entreprise pour limiter les risques ? Tout d'abord, souscrire une assurance contre le risque. De nombreuses entreprises souscrivent des polices "cadres clés", c'est-à-dire des assurances-vie pour leurs principaux dirigeants, afin que les actionnaires soient indemnisés en cas de décès prématuré de l'un d'entre eux. C'est une pratique facile et courante, mais quelle est son utilité réelle ? L'assurance contre les perturbations de l'environnement commercial est plus significative, bien que plus complexe. Il s'agit de produits plus coûteux, plus difficiles à trouver et souvent plus difficiles à justifier. Pourtant, elles peuvent s'avérer très rentables dans les bonnes (mauvaises ?) circonstances. Il semble, par exemple, que Wimbledon ait été le seul grand tournoi sportif à souscrire une assurance contre les pandémies (après le virus du SRAS en 2003). Le All England Club a payé quelque 32 millions de dollars de primes sur 17 ans - et aurait reçu 142 millions de dollars de paiements pour l'annulation du tournoi de cette année, compensant ainsi une part importante (mais ne remplaçant guère) sa perte de revenus d'environ 360 millions de dollars.
Ayant passé quelque 18 ans au Royaume-Uni, je ne suis pas du tout surpris que le All England Club ait agi de la sorte. L'idée de la prévention des pertes - en fait, de l'évitement total de tout risque - est profondément ancrée dans la culture britannique. On pourrait appeler cela de la prudence. Pour ma part, j'y vois un pessimisme institutionnalisé. (La Lloyds of London, le plus ancien et le plus important marché de l'assurance au monde, pourrait être considérée comme la principale institution). Et il est clair que cela sert à quelque chose.
Une grande partie du monde des affaires - en particulier, mais pas exclusivement, aux États-Unis - fait preuve d'optimisme en tablant sur une croissance future sans entraves. En effet, l'optimisme semble parfois envahir non seulement le monde des affaires, mais aussi l'humanité en général. Des études de personnalité ont montré que les gens obtiennent plus souvent des résultats élevés en matière d'optimisme que de pessimisme. Le problème, cependant, c'est que les recherches montrent que si les optimistes obtiennent davantage de résultats, les pessimistes sont plus aptes à prédire l'avenir. Ainsi, tous ces plans "Vision 2020" très positifs signifient, en partie, que les pessimistes sont plus nombreux que les optimistes.
En fait, c'était le cas. Nous sommes en grande partie façonnés par nos expériences et leurs contextes. "Une fois brûlé", etc. Peut-être que l'héritage de 2020 sera une baisse de l'optimisme en général. Peut-être s'agira-t-il simplement de prendre davantage conscience des risques systémiques et de mieux planifier les catastrophes comme celles auxquelles nous sommes confrontés aujourd'hui.
Alors que nous commençons à jeter le traditionnel coup d'œil rétrospectif de décembre (avec colère ?) sur l'année qui s'achève, de l'impeachment au sud au coronavirus à l'état sauvage en passant par le leadership absent, les droits civiques disparus et la démocratie sous assistance respiratoire (ou presque), il est bon de se rappeler que nous l'avons d'abord attendue avec impatience. Et pour cause, si ce n'est, la plupart du temps, grâce à une planification adéquate des risques. L'astuce consistera à regarder en arrière et à tirer les leçons de l'anticipation, afin de trouver, oui, comment faire mieux la prochaine fois. Voilà une rétrospective de 2020 qui vaut la peine d'être vue clairement.
Référence :
Une version de cet article a été publiée sur LinkedIn.
Dean of the George Mason University School of Business in Virginia
