En 2010, lorsque David Nish a été promu de directeur financier à directeur général de la Standard Life, il connaissait l'ampleur du défi auquel son entreprise était confrontée. Le géant de 185 ans venait de se lancer dans une transformation radicale, passant d'un assureur à une société d'épargne et d'investissement à long terme. Nish savait également qu’en tant que responsable du changement, il serait mis à l’épreuve par des décisions et des situations de gestion qu’il n’avait pas rencontrées dans le passé. Certain qu'il pourrait bénéficier du point de vue de quelqu'un qui avait déjà emprunté des chemins similaires, Nish s'est tourné vers un conseiller quelque peu inhabituel : Niall FitzGerald, ancien président d'Unilever.
La relation de mentorat qu’ils ont ensuite établie est illustrative de celles que nous avons étudiées dans notre recherche – une enquête de deux ans sur une nouvelle manière par laquelle les nouveaux PDG des grandes organisations ont accès à des conseils et à des commentaires chevronnés. Nous avons rencontré des dizaines de cadres qui accéléraient leur apprentissage en faisant appel aux services de dirigeants chevronnés de haut niveau extérieurs à leur entreprise. Pour en savoir plus sur ce phénomène croissant mais encore peu documenté, nous avons interrogé 15 présidents mentors et 25 protégés : PDG, PDG désignés et directeurs financiers. (Le président Mentors International a facilité l’accès à de nombreux participants à l’étude.)
Sur la base de ce que nous avons entendu, nous sommes convaincus que davantage de PDG devraient se connecter avec des mentors plutôt que de supposer que leur fardeau est un fardeau à assumer seul. Mais nous avons également découvert des aspects de ces dispositifs qui les rendent plus délicats que le mentorat qui a lieu aux niveaux organisationnels inférieurs. Au niveau du PDG, des considérations particulières doivent être prises en compte pour faire correspondre le mentor et le mentoré, structurer leurs sessions pour offrir les avantages escomptés et hiérarchiser le processus afin qu'il ne soit pas évincé par d'autres demandes. En partageant ce que nous avons appris sur ces questions, nous espérons ouvrir la voie à une utilisation accrue de ce modèle d’apprentissage très efficace.
Apprentissage solitaire au sommet
En bas de l’échelle, le mentorat est devenu très populaire dans les entreprises modernes ; beaucoup d’entre eux mettent en place des arrangements formels par lesquels des « anciens » aident les novices à apprendre les ficelles du métier. De cette manière, ils facilitent l’acculturation, la performance et l’évolution de carrière des nouveaux entrants, des hauts potentiels et des populations minoritaires qui manquent de modèles suffisamment évidents. Ces efforts ressemblent à la pratique séculaire de l’apprentissage : observation du maître, exécution avec supervision et feedback, accumulation progressive de connaissances tacites et finalement acquisition de la maîtrise. Les investissements ont tendance à bien rapporter. Les recherches sur les professionnels de niveau débutant à intermédiaire montrent que de tels programmes leur permettent d'avancer plus rapidement, de gagner des salaires plus élevés et d'acquérir plus de satisfaction dans leur travail et dans leur vie que ne le font les personnes sans mentor. Pour les employeurs, les avantages se traduisent non seulement par des performances supérieures, mais également par une plus grande réussite dans l’attraction, le développement et la rétention des talents.
La plupart des PDG de grandes organisations ont bénéficié d’un mentorat – et d’autres activités de développement telles que des missions de travail intensif et des programmes de leadership – au cours de leur carrière. Mais leur arrivée au sommet réduit soudainement les options disponibles et appropriées. Gavin Patterson, qui a été promu directeur général du géant des télécommunications BT Group en 2013, nous a déclaré que son entreprise aurait été "heureuse de m'envoyer dans un programme de direction à Harvard", mais il ne pouvait pas se permettre de s'absenter. long. "Si vous faites partie des dix meilleures personnes du secteur, a-t-il noté, la possibilité de s'absenter pendant trois mois est pratiquement nulle."
Pourtant, les PDG doivent continuer à relever le niveau – et à remettre en question utilement leur réflexion – pour le bien de leur organisation. Ils doivent régulièrement prendre des décisions concernant des sujets qu’ils n’ont jamais abordés auparavant. Quand ont-ils déjà dû mener une OPA ou se défendre contre une OPA ? Résoudre une crise en tant que visage public de l'entreprise ? Faire face à un conseil d’administration composé d’administrateurs puissants aux opinions divergentes ? Ces exigences nécessitent de nouveaux talents. Pour reprendre les mots d’un coach exécutif bien connu : "Ce qui vous a amené ici ne vous y mènera pas".
Dans des situations à enjeux aussi élevés, les PDG ont besoin d’un mentorat avisé. Ce n’est pas la même chose que le coaching. Bien que les coachs exécutifs soient souvent excellents pour fournir du feedback et combler les lacunes dans des compétences managériales spécifiques, rares sont ceux qui ont réellement travaillé eux-mêmes dans des rôles équivalents. Les mentors, en revanche, sont des modèles qui « ont été là et ont fait cela ». Ils peuvent offrir des conseils opportuns et spécifiques au contexte, tirés de leur expérience ; sagesse; et des réseaux très pertinents par rapport aux problèmes à résoudre. Et contrairement aux programmes de mentorat gérés par l’entreprise, le mentorat du PDG est piloté par le mentoré, reflétant un niveau de personnalisation rarement offert aux personnes dans les rangs.
Lorsque les PDG reçoivent ce type de soutien, de bons résultats s’ensuivent. Nous avons interrogé 45 PDG bénéficiant d'accords de mentorat formels, et 71 % d'entre eux ont déclaré qu'ils étaient certains que les performances de l'entreprise s'en étaient améliorées. De fortes majorités ont déclaré qu'elles prenaient de meilleures décisions (69 %) et répondaient mieux aux attentes des parties prenantes (76 %). Plus que toute autre chose, ces PDG attribuent aux mentors le mérite de les avoir aidés à éviter des erreurs coûteuses et à devenir plus rapidement compétents dans leur rôle (84 %). Patterson parlait au nom de beaucoup lorsqu'il qualifiait le mentorat de "moyen plus pratique de se développer".
Faire le match
Étant donné les avantages évidents du mentorat pour les PDG en formation, pourquoi cette pratique n’est-elle pas déjà omniprésente ? Le plus grand obstacle est la difficulté, et parfois la gêne, de faire correspondre un mentor et un mentoré, en supposant que le PDG n’ait pas déjà la chance (ou l’intelligence) d’avoir eu accès de manière informelle à un conseiller apprécié.
Parfois, c’est le patron du PDG, le président du conseil d’administration, qui met les rouages en mouvement. En 2009, Paul Geddes était à la tête de la division assurance du groupe RBS et successeur potentiel du PDG. Mais lorsque les régulateurs européens ont exigé que RBS se sépare de son activité d'assurance, il a eu peu de temps pour préparer son introduction en bourse. Il se souvient : « J’avais beaucoup à prouver et beaucoup à apprendre très rapidement. » Geddes a été initié à l'idée d'un mentor par un président du conseil d'administration qui avait lui-même participé à un processus de mentorat.
Cependant, une alternative intéressante aux collègues comme connecteurs est en train d’émerger : des consultants externes de haut niveau qui jouent un rôle d’intermédiaire. Ces « entremetteurs » professionnels utilisent leurs réseaux et leurs connaissances de la personnalité, souvent acquises grâce au recrutement de cadres, pour organiser des rencontres entre des chefs d'entreprise jusqu'alors inconnus. Généralement, une première réunion est suivie d'une série de conversations, permettant aux deux parties d'évaluer le potentiel de bons résultats de la relation. (Cela contraste avec ce qui se passe souvent aux niveaux organisationnels inférieurs, où les mentors sont simplement affectés aux mentorés.)
Les mentors de notre étude étaient tous d’anciens PDG eux-mêmes et n’étaient pas affiliés aux organisations de leurs mentorés. Ce profil répond à trois besoins : le besoin d’une expérience pertinente, le besoin d’une perspective large et l’importance d’une confiance totale.
"Expérience pertinente" signifie généralement que le mentor s'est assis sur la sellette en tant que PDG d'une grande entreprise complexe et qu'il a visiblement réussi. Geddes a parlé du besoin de mentors qui avaient « 10 à 15 ans d’avance » sur leurs mentorés. Bon nombre des personnes interrogées dans notre étude étaient semi-retraitées et siégeaient à plusieurs conseils d’administration.
Une perspective plus large vient également généralement de l’extérieur. Vous voulez des mentors qui non seulement pensent différemment, mais qui comprennent également comment l'entreprise est perçue sur le marché. Prenez Nokia, autrefois leader du marché de la téléphonie mobile, qui s'est retrouvé dans une chute vertigineuse alors qu'Apple et Samsung revendiquaient une part de marché croissante. En 2010, Stephen Elop, un ancien cadre de Microsoft, a été recruté pour redresser l'entreprise. À la suggestion de son président, il a commencé à rencontrer Peter Sutherland, ancien président de BP et président de Goldman Sachs International. L’aide de Sutherland était purement personnelle, et Elop, un Canadien, l’a trouvé inestimable à bien des égards, notamment en tant que guide sur la dynamique peu familière de la gouvernance des conseils d’administration européens. De plus, Sutherland pourrait offrir une vision objective quant à savoir si la nouvelle stratégie d’Elop crée une dynamique positive. (En septembre 2013, Nokia a annoncé la vente de ses principaux actifs à Microsoft, moyennant une prime importante pour les actionnaires.)
Enfin, la nécessité absolue de la confiance dans une relation de mentorat pousse les PDG à demander conseil à des personnes extérieures expérimentées. Comme nous l'a dit Peter Lynas, directeur financier de BAE Systems : « Seul un certain niveau de problèmes peut être soulevé avec un mentor interne. » Pour certains dirigeants, il est tout simplement trop risqué de révéler ses lacunes en matière de connaissances et d'expérience à un président ou à un membre du conseil d'administration. Martine Verluyten a appris auprès de mentors lorsqu'elle était directrice financière du groupe Umicore SA et a constaté que c'était « plus efficace lorsque j'essayais de montrer mes forces et mes faiblesses, plutôt que d'essayer de faire front ».
De l’autre côté de la table, Roger Carr (actuel président de BAE Systems et l’un des deux mentors de Paul Geddes) a souligné l’importance de "pouvoir parler en toute confiance à quelqu’un qui n’est pas une partie prenante ou un payeur".
Le faire fonctionner
Dans les relations de mentorat de PDG les plus solides que nous ayons étudiées, des règles d’engagement claires garantissent que les deux parties s’engagent à respecter une confidentialité totale (même lorsque le patron d’un PDG contacte le mentor pour lui demander comment va sa charge). Cela encourage les mentorés à divulguer leurs informations sans crainte de représailles. Au-delà de cela, les interactions sont conçues pour atteindre ce que les deux considèrent comme l’objectif : aider le PDG à parcourir la courbe d’apprentissage plus rapidement et à remplir ses fonctions plus efficacement.
À ces règles d'engagement s'ajoute l'attente selon laquelle les deux parties prioriseront et prépareront les réunions fixées et organisées par le mentoré. Il n’est jamais facile de réserver du temps sur le calendrier d’un PDG. Mais pour s’engager dans le type de mentorat décrit ici et s’y tenir, le cadre doit l’intégrer à son flux de travail. Les sessions doivent avoir des ordres du jour formels, définis par les problèmes auxquels le PDG est actuellement confronté et partagés suffisamment à l'avance pour permettre aux mentors de réfléchir à leur expérience. Geddes a décrit une approche qui était "structurée, pilotée par moi, quel que soit le sujet" et "ressemblait à un processus commercial réel".
Des séances régulières, assez longues mais assez peu fréquentes, sont indispensables. Inscrire des dates sur le calendrier permet au PDG de mettre de côté certaines questions épineuses qui pourraient autrement être une distraction tenace, sachant qu'elles seront abordées de manière réfléchie en temps voulu. Robert Swannell, président de Marks & Spencer, décrit pourquoi il a choisi ce type d'arrangement de mentorat pour un nouveau PDG : "Nous voulions que ce soit un programme formel dans lequel les gens savaient que nous dépensions de l'argent, qu'il serait pris au sérieux et qu'il comporterait une certaine rigueur."
Enfin, et malgré une structure aussi disciplinée, le mode de partage des connaissances généralement privilégié par les deux parties est le storytelling. La plupart des mentors nous ont dit qu'ils avaient partagé des exemples spécifiques et pertinents tirés de leur propre carrière, y compris non seulement des triomphes, mais aussi de mauvaises décisions qui ont entraîné une mauvaise presse, une réputation ternie, des licenciements d'employés ou une baisse du cours des actions.
"Le fil conducteur serait de véritables conseils basés sur une expérience réelle", a conclu Carr, en pensant au mentorat qu'il a fourni à un certain nombre de cadres. "La crédibilité de ce que je dis s’enracine dans la visibilité de ce que j’ai fait, sur une longue période."
De nombreuses recherches démontrent le pouvoir des histoires pour faire progresser l’apprentissage et le développement. Parce qu’ils évoquent l’émotion et l’empathie, ils s’avèrent bien plus mémorables que d’autres formes de partage d’informations et d’idées. En présentant une série chronologique d'événements, de décisions et de conséquences, ils suggèrent des leçons sans les affirmer de manière agressive. Ils parlent toujours de quelqu'un d'autre que l'auditeur, ils créent donc des espaces psychologiquement sûrs dans lesquels réfléchir : « Que ferais-je ? Ainsi, une séance qui aurait pu ressembler à un interrogatoire ou à une conférence devient un dialogue productif. Gavin Patterson l'explique ainsi : "Le mentorat concernait le codéveloppement in situ, et non la préparation. Avoir les problèmes devant soi et les partager avec un mentor expérimenté est vraiment là où vient la valeur."
Le plus intéressant pour nous était le coup de pouce psychologique que les récits de guerre des mentors semblaient donner aux nouveaux PDG. David Nish nous a dit : "Le récit que mon mentor m'a donné a dépassé toutes mes attentes. Il s’agit de croire que je suis illimité… et j’essaie de donner la même chose à mes collaborateurs : la conviction qu’ils peuvent tout faire.
Des sentiments similaires sont venus de Chris Jones, directeur général de Welsh Water, qui a décrit l'habitude d'un mentor de partager ce qui a bien fonctionné ailleurs, puis de rechercher en quoi le problème en question était similaire ou différent : "Discuter de ces problèmes avec quelqu'un qui a qui ont vécu des défis similaires dans leur propre passé me donne beaucoup de confiance."
Enseigner de nouveaux tours aux meilleurs chiens
David Nish n’a aucun doute que le mentorat qu’il a reçu de Niall FitzGerald a fait une réelle différence dans sa performance et dans celle de la Standard Life. Sans tester ses idées par rapport à l'expérience de ce leader chevronné, il aurait eu plus de mal à affirmer un recentrage stratégique audacieux, à abattre les murs d'une hiérarchie lourde et à mettre un nouvel accent sur la gestion des performances, la gestion des talents, la rentabilité et les investissements. en croissance. Le cours de l’action de la Standard Life atteint un niveau record. En trois ans, elle a restitué 1,2 milliard de livres sterling à ses actionnaires et a doublé sa capitalisation boursière. L'entreprise est désormais considérée comme un leader dans son secteur. D’autres PDG de notre étude et leurs organisations ont connu un succès similaire.
Tous les PDG n’ont pas bénéficié d’un mentor aussi précieux. Mais pour le bien de leurs organisations, ils devraient peut-être être plus nombreux. Lorsque les chefs d’entreprise ne parviennent pas à décider et à agir judicieusement, leurs entreprises en souffrent. Avec un bon mentorat au sommet, tout le monde y gagne.
Référence:
Une version de cet article est parue dans Harvard Business Review.
Suzanne de Janasz is a professor of management and conflict resolution at George Mason University.
