Le mentorat est connu pour être un élément essentiel de la satisfaction au travail et du développement de carrière. Il est également largement reconnu que l’avancement professionnel dans les domaines de la médecine, de la recherche et de la santé en général reste en faveur des hommes. Les programmes de mentorat académique traditionnels reposent sur une relation mentor-mentoré unidirectionnelle : un universitaire senior encadre une universitaire junior (femme). Il a été démontré que ce modèle augmente la réussite personnelle, la progression de carrière et la satisfaction à l’égard de l’environnement de travail des mentorés. Bien qu’il s’agisse de réalisations importantes, Simone Dennis et Alison Behie affirment qu’« en reproduisant l’action des mentors, les jeunes femmes apprennent simplement à naviguer dans un système qui favorise les hommes ». Les programmes de mentorat traditionnels enseignent aux femmes comment travailler au sein d’un système qui leur est défavorable, plutôt que de le changer. Cela perpétue les structures patriarcales. Nous avons mis en place un programme de mentorat pour les femmes scientifiques axé sur la diversification et la transformation du secteur de l’éducation. Ce programme les aide à remettre en question les valeurs et la culture systémiques.
Qu’est-ce qui est différent dans ce modèle ?
Le programme de mentorat Catalyse en Australie régionale et rurale suit un modèle de double mentorat. Cela signifie que chaque mentorée est jumelée à un mentor universitaire et à un mentor du secteur corporatif. Notre recherche a révélé que les mentors universitaires de Catalyse fournissaient des conseils techniques sur les parcours universitaires et de recherche. Ils ont donné des conseils sur la croissance académique explicite et implicite, comme la progression universitaire formelle, les types de revues dans lesquelles publier et la manière de distinguer son travail spécifique. Les mentors d’entreprise, quant à eux, ont fourni des conseils en matière de stratégie, de leadership et de compétences interpersonnelles. Les conseils comprenaient « comment générer un consensus au sein d’une équipe et avec des parties prenantes externes », « comment avoir des conversations difficiles » et « comment construire et exprimer votre marque personnelle ».
Les mentorés de Catalyse ont fait état d’un « inconfort » positif à l’idée d’être poussés hors de leur « zone de confort ». Cela leur a permis de réfléchir au leadership et à l’impact en dehors de leur établissement universitaire. Les mentorés ont établi l’ordre du jour et exploré des activités pour la première fois telles que l’élaboration d’analyses de rentabilisation, la création de groupes de réseautage entre pairs et la candidature à des prix et distinctions.
L’approche de groupe présente des avantages supplémentaires
Le mentorat de groupe est un moyen d’aller au-delà du soutien aux femmes et de renforcer leur capacité à gérer une culture patriarcale. Réunir des femmes avec un chercheur senior (à la retraite) a apporté plusieurs avantages supplémentaires par rapport au mentorat unidirectionnel traditionnel. À mesure que les membres du groupe partagent leurs histoires et leurs inquiétudes, le sentiment d’injustice et l’attention mutuelle augmentent. Les femmes apportent également toute une gamme de solutions et se soutiennent mutuellement. Ce processus renforce les liens au sein de la cohorte. De telles solutions ont bien plus de chances d’être efficaces que celles suggérées par un seul mentor plus âgé. C’est parce qu’ils proviennent d’un contexte contemporain et d’un ensemble d’expériences plus large.
De plus, tous les groupes que nous avons encadrés ont débattu de stratégies soigneusement élaborées visant à changer le statu quo. Cela ne se serait pas produit dans le cadre d’un mentorat individuel. Des exemples de ces stratégies sont :
- demander des données sur la collecte de fonds au sein de l’organisation – et relier ces données au genre ainsi qu’au domaine de recherche
- exiger un soutien administratif pour les femmes qui sont invitées à assumer des rôles de leadership supplémentaires ou d’autres rôles – ce qui donnait l’impression que les organisations soutenaient davantage de femmes mais ne leur donnait pas la capacité de gérer ces rôles sans impact significatif sur leur temps de recherche
- présenter des suggestions collectives à considérer par l’organisation
- faire pression pour que les femmes soient les principales chercheuses en chef des demandes de subvention et les premières ou principales auteurs des articles, qu’elles soient prises en compte dans les comités nationaux et qu’elles donnent des présentations principales lors de grandes conférences.
L’une d’entre nous (Fiona Stanley) a de l’expérience dans le mentorat de groupe de chercheurs universitaires en santé des Premières Nations. L’avantage du partage d’expériences au sein de ces cohortes est que les chercheurs sont en mesure de proposer des solutions collectives beaucoup plus solides que lors d’une séance individuelle avec un chercheur non autochtone plus âgé. Il ressort clairement de ces séances que le racisme est omniprésent dans le secteur universitaire de la santé. Cependant, la responsabilisation du groupe de mentorés a donné lieu à des activités majeures visant à lutter contre le racisme au sein de leurs organisations. Il s’agit notamment de : des mentorés proposant de faire des présentations majeures aux équipes de direction, faisant souvent appel à des conférenciers externes qui ont plus de pouvoir ; suggérer et diriger les activités du NAIDOC ; et revoir les plans d’action de réconciliation pour les rendre réels plutôt que de simples exercices symboliques ou cochant des cases.
3 éléments clés pour apporter le changement
Un modèle de mentorat solide doit prendre en compte trois éléments clés pour combler le déficit de leadership :
- les mentorés définissent l’ordre du jour et sont habilités à initier des changements au sein de l’organisation
- diversifier les mentors, inclure des mentors des secteurs des entreprises et des affaires et faire du mentorat de groupe pour améliorer les réseaux
- organiser des événements de réseautage de mentors tout au long du programme, conduisant à une fertilisation croisée entre les réseaux et aux opportunités (de financement).
Les programmes de mentorat de ce type offrent une approche plus complète pour combler le déficit de leadership. Ces programmes offrent aux participants à la fois des conseils techniques fondés sur la discipline et des conseils externes sur les attributs personnels et la réflexion stratégique nécessaires pour diriger. Comme l’a écrit Mary Wollstonecraft en présentant les premières étapes de l’abolition du patriarcat pour l’amélioration de l’humanité tout entière, « je ne souhaite pas que [women] ait du pouvoir sur les hommes, mais sur elles-mêmes ».
Teresa Wozniak, chercheur principal et cofondatrice du programme de mentorat Catalyse, École de recherche en santé Menzies et Fiona Stanley, épidémiologiste périnatale et pédiatrique ; membre éminent du corps professoral, Institut Téléthon pour les enfants Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lire l’article original.
Senior Research Fellow and co-founder Catalyse Mentorship Program, Menzies School of Health Research
