Alors que la première élection présidentielle américaine mettant en scène une candidate d’un grand parti est dans le rétroviseur et que son rival masculin est sur le point de prêter serment, le moment est venu d’examiner les progrès réalisés par les femmes sur la voie de l’égalité des sexes. Tout d’abord, les bonnes nouvelles : Si Hillary Clinton a perdu l’élection, elle a néanmoins remporté le vote populaire, avec près de trois millions de voix d’avance. Environ 66 millions d’Américains ont affirmé qu’une femme était apte à diriger l’une des nations les plus puissantes du monde. En outre, les femmes représentent aujourd’hui 51 % des cadres, des professions libérales et des autres emplois bien rémunérés aux États-Unis, et les recherches montrent qu’elles sont légèrement plus performantes que les hommes au travail. Certains analystes affirment qu’une fois pris en compte les choix de carrière des femmes, comme le fait de prendre des congés ou d’opter pour des horaires flexibles, l’écart de rémunération entre les hommes et les femmes disparaît. Cela signifie-t-il que le plafond de verre a été brisé ? Pas si vite. Passons maintenant aux mauvaises nouvelles. Moins de 5 % des PDG de Fortune 500 sont des femmes, tandis que Donald Trump n’a nommé que trois femmes dans son cabinet de 15 membres. En outre, les femmes qui cherchent à accéder au pouvoir sont encore accueillies avec scepticisme – ou pire – par de nombreuses personnes. Le sexe de Mme Clinton, par exemple, a été considéré comme un obstacle à sa candidature. Interrogé par PBS Newshour pendant la campagne, un jeune employé de 20 ans a déclaré : « Avec un homme, vous cherchez à diriger et à être guidé. Avec une femme, vous cherchez de la compagnie et de l’attention. Un rôle de mère ». Il est clair qu’il y a encore du travail à faire, comme en témoigne le fait que des centaines de milliers d’Américains prévoient de participer à la Marche des femmes sur Washington pour plaider en faveur d’un traitement équitable des femmes. Nos propres recherches récentes montrent à quel point les perceptions des hommes et des femmes peuvent être compliquées. En utilisant les données de près de 50 000 cadres, nous avons posé la question de savoir si les organisations punissent les femmes qui ne se conforment pas aux attentes en matière d’éducation, de gentillesse et d’esprit communautaire. Les résultats révèlent une façon dont les stéréotypes sexistes persistants continuent à freiner la carrière des femmes.
Risque de déraillement
Dans notre étude, intitulée « Dropped on the Way to the Top: Gender and Managerial Derailment » et publiée dans Personnel Psychology, nous voulions savoir comment les préjugés sexistes affectent les évaluations managériales. Pour mieux comprendre cela, nous avons obtenu les notes des patrons des managers sur leurs performances au travail. Mais nous avons également examiné un autre type de notation : les évaluations de la probabilité que les dirigeants « dérailler » à l’avenir. En affaires, un déraillement signifie qu’une personne a atteint son plafond dans l’organisation mais était censée aller plus haut. Imaginez quelqu’un qui a débuté dans la voie accélérée des cadres, mais qui stagne en tant que cadre intermédiaire et « n’a pas ce qu’il faut » pour obtenir la prochaine promotion. Des décennies de recherche montrent que les problèmes de relations interpersonnelles sont l’une des principales causes du déraillement. Nous avons donc également examiné les évaluations des comportements interpersonnels des managers, fournies par leurs collègues, afin de déterminer comment les compétences relationnelles influencent la perception qu’ont les patrons du potentiel futur des managers. Nos données ont montré que les notes de performance des hommes et des femmes étaient égales et que les femmes, en tant que groupe, étaient légèrement plus efficaces que les hommes dans leurs comportements interpersonnels. Mais lorsqu’une femme manager n’était pas aussi douée avec les gens, elle était 17 % plus susceptible qu’un manager masculin ayant le même niveau de compétences relationnelles d’être considérée comme un risque de déraillement. En d’autres termes, les patrons considéraient le comportement interpersonnel inefficace comme un problème plus important pour les femmes que pour les hommes – suffisamment important pour limiter de manière disproportionnée leurs chances de progresser.
Jason et Jennifer
Pour voir si le sexe était réellement la cause de ces effets, nous avons mené une expérience. Nous avons créé un rapport de feedback managérial pour un manager fictif nommé Jason, un manager de niveau intermédiaire généralement efficace qui a atteint ses objectifs commerciaux mais qui avait également des difficultés à s’entendre avec les autres au travail et qui avait besoin de mieux constituer une équipe. Nous avons dupliqué ce rapport, en gardant tous les détails exactement les mêmes, à l’exception du sexe de la responsable, désormais nommée Jennifer. Nous avons remis ces rapports à de vrais managers, qui ont été assignés au hasard pour lire et évaluer le rapport de Jennifer ou celui de Jason. Nos conclusions ont confirmé les résultats initiaux : Jennifer et Jason ont reçu des notes égales pour leur rendement au travail, mais Jennifer a été évaluée comme présentant un risque de déraillement significativement plus élevé. Pour mieux comprendre les conséquences du risque de déraillement pour les gestionnaires, nous avons mené une autre expérimentation. Nous avons demandé aux managers ce qu’ils feraient si Jennifer ou Jason étaient leurs subordonnés. Les résultats ont montré que lorsqu’un patron pense qu’un manager pourrait dérailler, des ressources critiques sont retirées. Les patrons étaient moins susceptibles d’encadrer ou de soutenir les managers risquant de dérailler. Pire encore, ils étaient moins disposés à fournir un parrainage, à utiliser leur influence pour aider le manager à progresser. Ceci est particulièrement préjudiciable pour les femmes, car elles restent sous-représentées dans la haute direction, ce qui rend un sponsor puissant encore plus important à mesure qu’elles gravissent les échelons de leur carrière. Cela frappe les femmes avec un « double coup dur » : elles sont plus susceptibles que les hommes d’être perçues comme présentant un risque de déraillement, et elles sont plus durement touchées que les hommes par les conséquences de ces perceptions.
Stéréotypes de genre
Pourquoi les mauvaises compétences relationnelles sont-elles si meurtrières pour les femmes managers ? C’est parce que les attentes en matière de comportements interpersonnels efficaces diffèrent entre les hommes et les femmes, en fonction des stéréotypes de notre société sur la façon dont les femmes devraient se comporter. Les femmes ont toujours assumé des rôles d’éducation et de soins, notamment en travaillant dans des professions de services et en élevant des enfants. Cette division du travail conduit à des stéréotypes selon lesquels les femmes sont plus gentilles et attentionnées que les hommes. Lorsqu’elles se transforment en prescriptions sur la manière dont les femmes devraient se comporter, elles deviennent particulièrement problématiques. Les gens considèrent souvent les conflits de travail entre hommes comme normaux. Cependant, lorsqu’une femme manager est en conflit, les mêmes personnes peuvent craindre qu’elle ait du mal à s’entendre avec les autres. Et lorsque les patrons s’appuient sur leur « intuition » pour juger si un employé pourrait ou non détailler à l’avenir, ils se retrouvent vulnérables à ces préjugés.
Comment combattre nos préjugés
La raison pour laquelle les stéréotypes sont si insidieux et difficiles à combattre est qu’ils agissent de manière inconsciente. Il y a de fortes chances que peu de patrons, voire aucun, aient été ouvertement sexistes – en fait, la plupart d’entre eux seraient probablement choqués et consternés d’apprendre que leurs décisions étaient biaisées. Même les décideurs qui s’engagent à traiter les femmes de manière équitable ne peuvent empêcher leur cerveau de tirer la sonnette d’alarme lorsqu’ils voient une femme adopter un comportement qui va à l’encontre des croyances sociétales selon lesquelles les femmes doivent être gentilles et nourricières. Que peut-on donc faire pour mettre fin aux préjugés et à la discrimination à l’égard des femmes ? La recherche montre que l’une des mesures les plus importantes que l’on puisse prendre est de prendre conscience de la manière dont les préjugés implicites peuvent influencer la pensée. Les collègues peuvent discuter, se coacher et engager la conversation. Lorsque les dirigeants d’une organisation observent des cadres à haut potentiel en difficulté, ils peuvent intervenir pour les aider, plutôt que de les « laisser tomber », ce qui profitera aux cadres, quel que soit leur sexe. La lutte pour aider les femmes à accéder à des postes de direction de haut niveau doit se poursuivre jusqu’à ce que les femmes puissantes soient si courantes que les stéréotypes commencent à changer. Mais tant que les hommes et les femmes rempliront des rôles sociaux différents – à la maison et au travail – nous ne serons peut-être jamais en mesure d’éliminer complètement les stéréotypes liés au genre de nos esprits. Le fait que les Américains parlent désormais ouvertement des préjugés sexistes est peut-être une lueur d’espoir dans le nuage de sexisme qui a surgi lors de la récente élection présidentielle. L ‘auteure Kate Harding a écrit : « Mon pays déteste les femmes, ce qui est déjà assez grave, et il prétend ne pas les détester, ce qui est encore pire ». Nos recherches ne vont pas aussi loin, mais elles suggèrent que les hommes et les femmes sont soumis à des normes de comportement différentes. Pour progresser, nous devons reconnaître la prévalence et la nature insidieuse des stéréotypes de genre et admettre qu’ils influencent nos attitudes et nos comportements, même lorsque nous ne le voulons pas.
Joyce E. Bono, Professeur titulaire, Université de Floride et Elisabeth Gilbert, doctorante en gestion, Université de Floride Cet article est republié de The Conversation sous une licence Creative Commons. Lisez l’article original.
Full Professor, University of Florida
