Warum ist es manchmal so schwierig bei manchen Menschen funktionieren, während es bei anderen unkompliziert sein kann? Mit welchen Persönlichkeitstypen arbeite ich am besten zusammen, und was ist mit dem Rest des Teams? In diesem Artikel erläutert Guro A. Johnsen, wie wichtig menschliche Beziehungen am Arbeitsplatz sind, und geht auf die Schlüsselfaktoren ein, die ein erfolgreiches Arbeitsumfeld schaffen, um die Leistung zu steigern.
Die optimale Person
Gibt es den optimalen Kollegen? Kann jemand immer und in jeder Situation optimal sein? Und wenn ja, wird diese Person auch für den Rest des Teams optimal sein?
Wie sieht es mit der persönlichen Energie aus? Menschen, die über die nötige Kraft verfügen, um bei Bedarf die notwendigen Überstunden zu leisten?
Ich denke, es ist einfacher, diese Fragen zu beantworten, wenn man sich selbst, seine Stärken und Entwicklungsbereiche kennt, und zwar für jeden Einzelnen im bestehenden Team.
Was macht Dagmara und mich zu einem guten Paar?
In den letzten acht Monaten hatte ich das Glück, mit Dagmara Gersimuk, der Entwicklungsdirektorin der Internationalen Biathlon Union (IBU), zusammenzuarbeiten. Die Arbeit mit Dagmara ist einfach, macht Spaß und ist sehr effektiv. Warum ist das so?
Das erste, was mir in den Sinn kommt, ist, dass wir beide eine enorme Arbeitskapazität haben. Wir müssen nie darauf warten, dass der andere etwas liefert, und wir bremsen uns gegenseitig oder den Prozess nicht aus. Für mich ist es wichtig, dass wir das gleiche Gefühl haben, wenn es Zeit für Spaß/Small Talk“ ist und wenn es Zeit ist, sich auf das zu konzentrieren, was getan werden muss. Dagmara ist eindeutig strukturierter als ich, ich bin vielleicht ein bisschen unternehmerischer. Auch wenn ich mich schnell in ihr Organisationssystem verliebe, macht uns das System besser. Wenn man die Norwegerin, die etwas naiv und nicht so streng ist, wenn es um formelle Dinge geht, mit ihrer etwas „skeptischeren“ Einstellung (die vielleicht eher typisch polnisch ist (?)) kombiniert, erhält man ein gutes Gleichgewicht.
Ein weiterer entscheidender Faktor in unserer Arbeitsbeziehung ist das Vertrauen und der Respekt vor den Kompetenzen, Fähigkeiten und Unterschieden des jeweils anderen; wir diskutieren, hören zu und kommen zu einem Ergebnis. Wir haben auch einen kleinen positiven Wettbewerb. Wenn also einer von uns zustimmt, es so zu machen, wie der andere es vorschlägt, tun wir beide alles, um zu beweisen, dass es eine gute Entscheidung war. Letztendlich ist es das Ergebnis, das am meisten zählt, wenn unsere „Kunden“, in diesem Fall der Mentee und der IBU-Vorstand, mit unserer Leistung zufrieden sind; das freut uns.
Wenn ich darüber nachdenke, stelle ich fest, dass Dagmara und ich eine gute Mischung aus Ähnlichkeit und Unterschiedlichkeit sind, die sich gegenseitig ergänzen. Wir sind beide außerordentlich ergebnisorientiert und verlangen von uns selbst mehr als von anderen. Für mich ist es einfach großartig, mit jemandem zu arbeiten, der nicht „ins Bett geht“, bevor wir wissen, dass wir alles unter Kontrolle haben. Wenn ich mit ihr zusammenarbeite, sitze ich nicht allein da und arbeite bis spät in die Nacht, um das erwartete Ergebnis zu erreichen.
All das zusammen ergibt – wie das Bild von Dagmara und mir zeigt – eine wirklich gute Energie, und wenn es eine gute Energie gibt, macht es Spaß, miteinander zu arbeiten. Die Energie, die wir sehen und fühlen können, überträgt sich hoffentlich auf die Menschen um uns herum.
Eine positive Energie
Positive Energie ist ein entscheidender Faktor. Es ist nicht dasselbe, als ob man sich ständig einig wäre! Ich glaube, dass viele dies missverstehen. Wenn man sich gegenseitig respektiert und bereit ist, sich die Meinung des anderen anzuhören, kann selbst die schwierigste Diskussion einen positiven Energiekick geben und Spaß machen.
Vertrauen
Vertrauen ist die Grundlage für ein gutes Arbeitsumfeld, Arbeitsbeziehungen und Networking. Wenn man in seinem Innersten weiß, dass man jemandem nicht vertrauen kann, ist die Beziehung nicht viel wert. Wenn Sie jemandem nicht vertrauen, werden Sie niemals eine „Hochleistungskultur“ entwickeln können. Sie werden Ihre Ideen nie oder meistens nicht zur Diskussion stellen. Sie werden sich immer fragen, was die andere Person mit den Ideen machen wird, die nicht abgeschlossen sind. Manche Ideen, die nicht sofort als die besten erkannt werden, können eine gute Idee für die Zukunft sein; deshalb müssen Sie sicherstellen, dass die Ideen im Team bleiben und dass alle loyal sind.
Wenn Sie jemandem nicht vertrauen, werden Sie niemals eine „Hochleistungskultur“ entwickeln können.
Vertrauen und Feedback
Wenn es Zeit für Feedback im Team ist, erleben wir, dass es ohne Vertrauen keine Entwicklung geben kann. Wie können Sie aus dem Feedback Nutzen ziehen, wenn Sie sich nicht wohl fühlen und der Person, die es gibt, nicht vertrauen?
Bei meiner früheren Tätigkeit im norwegischen Olympischen Komitee/Olympiatoppen haben wir uns sehr auf ergänzende Fähigkeiten und Entwicklung konzentriert, um eine „Hochleistungskultur“ zu fördern. Das Feedback konnte so direkt und hart sein, dass man es nicht nur im Magen, sondern im ganzen Körper spürte. Auch wenn es ein positives Feedback war! Aber nicht eine Sekunde lang zweifelte ich daran, dass diese Rückmeldung von meinem engsten Vorgesetzten und meinen Kollegen mit gutem Herzen und in guter Absicht gegeben wurde. Ich habe zugehört und alles in meiner Macht Stehende getan, um die notwendigen Änderungen vorzunehmen. Aufgrund des Vertrauens, das zwischen uns herrschte, wusste ich, dass ich ihnen gegenüber auch direktes Feedback geben konnte, ohne Angst zu haben, dass es meiner Karriere schaden würde.
Positive Irritation
Wenn Sie bei der Arbeit von jemandem geärgert werden, mein Tipp an Sie: Bevor Sie reagieren, halten Sie inne und denken Sie nach.
Ärgert Sie diese Person, weil die Art und Weise, wie sie arbeitet, den Prozess oder die Geschwindigkeit des Prozesses zerstört, oder weil sie einen besseren Prozess schaffen wird? Wenn es der letzte ist, nenne ich das gewöhnlich „positive Irritation“. Das ist die Irritation, die wir oft empfinden, wenn Menschen beispielsweise komplementäre Fähigkeiten oder Persönlichkeiten zu uns haben. Ich bin unternehmerisch und kreativ, und ich produziere viel in schnellem Tempo. Natürlich ärgere ich mich, wenn ich mit jemandem zusammenarbeite, der mich unterbricht und mich zu oft fragt: „Wie sieht es mit der Struktur aus, Guro? Oder sollen wir nicht eine Pause für eine Tasse Kaffee einlegen (die ich nicht einmal trinke).
Da ich mich viel mit meinen Stärken und Entwicklungsbereichen beschäftigt habe und weiß, dass ich nicht der am besten strukturierte Mensch bin, zwinge ich mich, auch wenn es nicht leicht ist, der Person zuzuhören und gemeinsam zu besprechen, wie es weitergehen soll. Die Plattform SHESKILLZGLOBAL wäre nicht fertig geworden, wenn ich nicht mit mehreren strukturierten Menschen zusammengearbeitet hätte, die konsequent die Struktur in den Prozess gezwungen haben.
Introvertierter Fühler und extrovertierter Fühler
Was ist, wenn Sie ein extrovertierter Fühler sind und mit einem introvertierten Denker zusammenarbeiten oder, was noch schwieriger ist, mit einem introvertierten Fühler. Was kann bei einem Konflikt zwischen den beiden passieren?
Nehmen wir ein Beispiel, um dies zu verdeutlichen: Es ist Freitagnachmittag, und der extrovertierte Fühler schickt eine E-Mail an den introvertierten Fühler. Die extrovertierte Person ist irritiert und schreibt, was sie denkt, ohne darüber nachzudenken, wie es ankommt. Stattdessen lässt sie in der E-Mail all ihren Gefühlen freien Lauf. Sie schickt es ab und ist erleichtert, dass sie es hinter sich gebracht hat. Sie denkt das ganze Wochenende über nicht daran.
Der introvertierte Gefühlsmensch erhielt die E-Mail am späten Freitagnachmittag. Sie fühlte sich durch die in der E-Mail verwendeten Worte verletzt und war nicht einverstanden. Aber reagiert sie sofort? Nein, sie beschließt, ein wenig nachzudenken, bevor sie antwortet. Das ganze Wochenende über denkt sie an die E-Mail und fühlt sich verletzt. Am Montagmorgen beschloss sie zu antworten. Sie hat darüber nachgedacht, was sie im Einzelnen schreiben soll, so dass ihre Antwort noch verletzender ist als die E-Mail, die sie selbst erhalten hat.
Die extrovertierte Person erhält diese E-Mail und ist schockiert; sie dachte, dass beide mit diesem Fall am Freitag fertig wären, und ohne zu überlegen, beginnt sie eine noch verletzendere Antwort zu schreiben…. Und so geht es hin und her…
Wenn diese beiden Kollegen oder Freunde wüssten, wie unterschiedlich sie reagieren, was wäre dann das intelligenteste Verhalten?
Die Antwort ist einfach: Schreiben Sie keine E-Mail, wenn Sie sich zu sehr geärgert oder verletzt fühlen; nehmen Sie den Hörer ab und rufen Sie an oder gehen Sie, wenn Sie im selben Gebäude wohnen, zu der Person und sprechen Sie darüber. Die beiden werden sich vielleicht immer noch nicht einig, vielleicht sogar einig, dass sie sich nicht einig sind, aber die ganze Energie- und Zeitverschwendung hätte man sich sparen können.
Brauchen Sie ein Sicherheitsnetz, oder brauchen Sie kein Sicherheitsnetz?
Man muss ihnen sagen, was sie tun sollen, oder sie müssen anfangen zu arbeiten.
Mein letztes Beispiel in diesem Artikel handelt davon, wie wir anders sein können. Was ist, wenn eine Führungskraft niemanden braucht, der es ihr sagt? was er/sie zu tun hat, wenn er/sie es hasst, wenn man ihm/ihr ständig sagt, was er/sie zu tun hat, bis hin zu den kleinen Details. Er/sie trifft schnelle Entscheidungen und setzt sie sofort in die Tat um. er/sie ist auch ein unternehmerischer Typ und nicht strukturiert. Er/sie geht davon aus, dass der Rest des Teams so ist wie er/sie, und seine/ihre Führungsleistung basiert auf dieser Denkweise.
Im Gegenteil, einige seiner direkten Mitarbeiter möchten zumindest eine Richtung vorgeben, worauf sie sich konzentrieren sollen, während andere sogar genau wissen möchten, was von ihnen erwartet wird. Sie wollen Struktur und organisieren Sitzungen, in denen sie besprechen, was zu tun ist, welche Fristen einzuhalten sind und wer für was zuständig sein soll. Sie sind nicht risikofreudig und haben beschlossen, dass Führung nichts für sie ist, weil sie nicht gerne Entscheidungen treffen. Sie hassen es auch, wenn am Freitag eine Entscheidung getroffen wird und der Manager am Montag zurückkommt und denkt, dass plötzlich alles anders werden soll.
Mehrere direkte Mitarbeiter denken darüber nach, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, und einige sind krankgeschrieben, weil sie möglicherweise an einem Burnout leiden.
Wie einfach hätte dies gelöst werden können, um ein besseres Arbeitsumfeld für sie alle zu schaffen. Wenn der Manager sich nur die Zeit genommen hätte, die Menschen im Team kennenzulernen und zu erfahren, wie sie fühlen und arbeiten. Auch wenn er/sie keine Struktur braucht, heißt das nicht, dass andere keine brauchen, also muss er/sie etwas Struktur geben. Auch wenn sie/er gerne Entscheidungen trifft und es liebt, wenn sich die Dinge dabei verändern und sie/er Energie daraus schöpft, heißt das nicht, dass andere das auch tun. Wenn Sie als Führungskraft das Beste aus Ihren Teammitgliedern herausholen und gute Ergebnisse erzielen wollen, müssen Sie für jeden von ihnen die beste Führungskraft sein.
Eine gute Führungskraft zu sein bedeutet nicht, alle Teammitglieder auf die gleiche Art und Weise zu führen, sondern auch den Einzelnen im Team zu sehen, ihn und seine Bedürfnisse zu erkennen.
„Wenn man als Führungskraft das Beste aus seinen Teamkollegen herausholen und gute Ergebnisse erzielen will, muss man für jeden von ihnen der beste Anführer sein.“
WIR ALLE SIND WICHTIG
Eine optimale Führungskraft oder einen optimalen Kollegen, der immer und in allen Situationen optimal ist, gibt es nicht (zumindest habe ich diese Person noch nicht getroffen).
Konzentrieren wir uns darauf, was wir tun können: Lernen wir so viel wie möglich über unsere Kollegen, um herauszufinden, wie wir uns gegenseitig ergänzen und was wir durch eventuelle externe Ressourcen ergänzen müssen.
Wenn Sie die Möglichkeit haben, ein neues Team zu gründen oder eine oder mehrere Personen einzustellen, sollten Sie darauf achten, dass in der Gruppe ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den verschiedenen Persönlichkeiten, Fähigkeiten, Altersgruppen, Geschlechtern und kulturellen Hintergründen herrscht.
Stellen Sie sicher, dass Sie ein vertrauenswürdiges und loyales Arbeitsumfeld geschaffen haben, in dem jeder Einzelne unter die Haut geht. Auf diese Weise kommen das Feedback und die strengen Vorgaben von innerhalb des Teams/der Organisation zu Ihnen als Führungskraft. Um Ihnen die Möglichkeit zu geben, zu diskutieren, ob Änderungen erforderlich sind. Oft ist es zu spät, wenn die Kritik von jemandem kommt, der in der Hierarchie der Organisation weiter oben steht oder von außen kommt.
Founder and CEO for SHESKILLZGLOBAL
