Führungskräfte sollten nie aufhören, neue Dinge auszuprobieren, schreiben Suzanne de Janasz und Maury Peiperl. Sind Sie experimentierfreudig?
Jeff Bezos, dessen Vorliebe für ständige Innovationen selbst die hartgesottensten Amazon-Mitarbeiter erschöpft, sieht die Welt als sein Labor. Nach Marktneuheiten wie Drohnen, die Pakete innerhalb von 30 Minuten nach der Bestellung an die Kunden ausliefern, erklärt Bezos: "Experimente sind der Schlüssel zur Innovation, weil sie selten so ausfallen, wie man es erwartet, und man lernt so viel."
Andere Führungskräfte folgen seinem Beispiel nur selten, da sie aufgrund ihres beruflichen Erfolgs von Experimenten abgehalten werden. Ungewohnte Prozesse und unvorhersehbare Ergebnisse werden von Führungskräften vermieden, die unter ständigem Druck stehen, innerhalb kurzer Zeit Ergebnisse zu erzielen. Dies zieht sich oft durch die gesamte Organisation und ermutigt die Mitarbeiter auf allen Ebenen, Risiken zu vermeiden, geschweige denn zu versagen. Wie können Führungskräfte diese Tendenz, in der "Zone des Bekannten" zu bleiben, in Frage stellen und sich stattdessen auf Experimente einlassen?
Im Rahmen einer fünfjährigen Studie über die Entwicklung von Führungskräften haben wir 49 Chief Executives, Chief Financial Officers und Vorstandsvorsitzende großer börsennotierter Unternehmen im Vereinigten Königreich, in Europa und in den USA sowie 15 Personalleiter und Chief Learning Officers, Executive Search Consultants und Board Effectiveness-Spezialisten befragt. Wir haben fünf Schritte für ein effektives Experimentieren festgelegt.
1. Den Verstand öffnen
Die Durchführung von Experimenten erfordert von den Führungskräften, dass sie vermeintlich bewährte Verfahren in Frage stellen und anerkennen, dass die derzeitigen Prozesse, Produkte oder Wege unvollkommen sind. Doch wie oft sehen wir, dass es eher zu Umgehungslösungen als zu Neuanfängen kommt, selbst wenn wir uns auf unbekanntem Terrain befinden? Vielleicht erklärt diese Tendenz die Beliebtheit der Fernsehsendung Undercover Boss, in der sich ein verkleideter Chef in den Reihen der Mitarbeiter herumtreibt, um zu erfahren, wie die Mitarbeiter ihre Arbeit, das Unternehmen und seine Führung sehen. Dies trägt dazu bei, den Bestätigungsfehler zu beseitigen, bei dem wir nach Informationen suchen, die unsere Überzeugungen bestätigen, und Beweise für neue oder unterschätzte Bedrohungen ignorieren. Wie Jean Thompson, Geschäftsführerin von Seattle Chocolates, uns sagte: "In dem Moment, in dem man denkt, man hat es geschafft und ist zufrieden [is when things] Veränderung. Bequemlichkeit ist der erste Hinweis darauf, dass man sich ändern muss; sie führt zu Selbstzufriedenheit. Das Versäumnis, Annahmen zu hinterfragen, wenn die Dinge gut laufen, verfestigt sich noch mehr angesichts des Zeitdrucks, der negativen Emotionen und der schieren Erschöpfung, die auftreten, wenn äußere Veränderungen eine Anpassung zum Überleben erfordern.
Offenheit für unterschiedliche Ideen und Erfahrungen ist der Schlüssel. Führungskräfte sollten andere nach ihren Ideen fragen und ihnen zuhören, ohne zu urteilen oder voreingenommen zu sein. Die Forschung zeigt, dass Personen in Entscheidungspositionen dazu neigen, sich auf Dinge zu konzentrieren, die den Führungskräften bereits vertraut sind ("Accelerate your learning", in The First 90 days in Government, Harvard Business Press, 2009) und Ideen danach zu bewerten, ob sie zu dem passen, was die Organisation derzeit tut (Jennifer Deal, "Leaders Say They Want More Creativity. But They Really Don't", Wall Street Journal, 18. September 2016). Andere Menschen können Ihnen helfen, Ihre blinden Flecken zu überwinden.
Vielfältige Erfahrungen ermöglichen ein abweichendes Denken und können die Innovation fördern. Steve Jobs hätte nicht erwartet, dass ein Kalligrafiekurs am College die Typografie von Apple inspirieren würde, und Jeff Bezos hätte wahrscheinlich nie erwartet, dass das Auseinandernehmen des Caterpillar-Traktors seines Großvaters die Grundlage für sein späteres disruptives Denken bilden würde. Wenn Sie sich mit offenem Geist auf Aktivitäten außerhalb Ihrer gewohnten Umgebung einlassen - Bücher, Hobbys, Reisen - können Sie neue Wege in Ihrem Denken beschreiten und so Lernen, Kreativität und Innovation fördern.
2. Fühle die Angst und tu es trotzdem
Angst ist eine natürliche Reaktion, die oft gesund ist. Da es sich jedoch um ein Kontinuum von lähmend bis antreibend handelt, kann es zu sehr unterschiedlichen Handlungen und vor allem zur Untätigkeit führen.
Erstens kann das Streben nach Veränderung dazu führen, dass sich Experten und Führungskräfte Sorgen über die Wahrnehmung durch andere machen: "Wenn ich das Risiko eingehe und das Ergebnis gut ist, werde ich als brillant angesehen; aber wenn das Ergebnis schlecht ist, war ich dumm, dieses Risiko einzugehen." Die Beibehaltung des Status quo erscheint sicher und zeigt anderen, dass die Führungskraft keinen Grund zur Sorge sieht. Ein Kurswechsel kann sich anfühlen, als würde man ein Scheitern eingestehen. Damit verbunden ist der Gedanke der Eskalation des Engagements oder des Fixierungsfehlers: Nachdem die Führungskräfte in eine bestimmte Vorgehensweise investiert haben, scheuen sie sich, mit einem neuen Plan von vorne anzufangen.
Zweitens kann der Wandel die Identität einer Führungskraft in Frage stellen. Der Sozialwissenschaftler Karl Weick untersuchte die Todesfälle von Feuerwehrleuten bei Waldbränden und stellte fest, dass viele davon darauf zurückzuführen waren, dass die Feuerwehrleute nicht bereit oder in der Lage waren, ihre Werkzeuge fallen zu lassen, selbst wenn sie dazu aufgefordert wurden, was dazu führte, dass sie vom Feuer überrollt wurden, selbst wenn sie nur wenige Meter von der Sicherheit entfernt waren. Weick schreibt: "Wenn Werkzeuge eindeutig an die Identität gebunden sind, können diese Werkzeuge Handlungsmöglichkeiten ausschließen". ('Drop your tools', Journal of Management Education, 2007).
Drittens fürchten viele Führungskräfte, nicht die Kontrolle zu haben. Die Führungskraft kennt das derzeitige System: Es mag nicht perfekt sein, aber sie hat Wege gefunden, es zu umgehen. Wenn man das System ändert, verliert man die Kontrolle darüber, wie es funktioniert.
Viertens möchte ein Chief Executive vielleicht Konflikte vermeiden, etwa mit dem Managementteam, dem Vorstand oder externen Stakeholdern, vor allem, wenn bereits andere Konflikte aufgetreten sind.
Schließlich unterliegen Führungskräfte, wie jeder andere auch, kognitiven Voreingenommenheiten, die von denjenigen, die sie innehaben, in der Regel unbemerkt bleiben. Selbst wenn wir darauf hingewiesen werden, sind wir vielleicht nicht bereit, unsere "Wahrheiten" in Frage zu stellen und zu akzeptieren, dass wir vielleicht falsch liegen. Wenn wir das Lernen vermeiden und falsches Denken oder falsche Annahmen in die Komplexität des täglichen Lebens integrieren, kann dies den Erfolg unserer Unternehmen gefährden.
Je dringlicher das unmittelbare Problem ist, desto schwieriger ist es oft, das große Ganze zu sehen. Wenn sich eine Führungskraft auf die Optimierung eines Fertigungsprozesses oder die Verbesserung der Auslastung von Einzelhandelsflächen konzentriert, fällt es schwer, über die Neukonfiguration des gesamten Fertigungs- oder Einzelhandelsnetzes nachzudenken. Selbst diese Schritte können sich als unzureichend erweisen, wenn ganze Wirtschaftszweige in Mitleidenschaft gezogen werden, wie bei Kodak oder Nokia.
Führungskräfte können sich auf Experimente einlassen, indem sie zunächst das Gebiet ihrer Organisation kartografieren, relevante Personen oder Einrichtungen und deren Auswirkungen auf die Organisation identifizieren und dann einen Kurs entwerfen, um von A nach B zu gelangen, indem sie die notwendigen Schritte in einem Storyboard darstellen und die Anforderungen, Risiken und Ergebnisse jedes einzelnen Schrittes berücksichtigen.
Sich von den Erfolgen anderer inspirieren und bestätigen zu lassen, kann ebenfalls dazu beitragen, die Angst vor Veränderungen zu zerstreuen, ebenso wie eine Neuausrichtung der Herausforderung auf eine langfristige Perspektive. Wie Thompson sagt, müssen sich Führungskräfte fragen: "Welches Risiko besteht, wenn man dieses Risiko nicht eingeht, wenn man selbstzufrieden ist?"
3. Andere zur Unterstützung heranziehen
Wenn sich die Führungskräfte zu einem Experiment entschlossen haben, brauchen sie die Unterstützung anderer, die andere Standpunkte einbringen und mögliche Fallstricke aufzeigen können. Führungskräfte können die Akzeptanz und die Verantwortung für das Experiment erhöhen, indem sie die Macht über das Experiment teilen. Die Schaffung eines Umfelds, in dem die Risikobereitschaft mindestens ebenso belohnt wird wie die Endergebnisse, bereitet auch andere darauf vor, sich am nächsten Experiment der Führungskräfte zu beteiligen. Bei Microsoft werden Projektleiter, deren Projekte scheitern, in der Regel mit der Leitung eines neuen Projekts betraut, was die Risikobereitschaft fördert und dazu anregt, die Lehren aus dem Scheitern im nächsten Projekt anzuwenden.
Es kommt weniger darauf an, wie viele andere Personen man einbezieht, als darauf, was jeder "andere" beiträgt, aber je mehr, desto besser. Die Nutzung der Erfahrungen anderer bietet eine größere Breite und Tiefe des Lernens und der Unterstützung. Außerdem kann eine Führungskraft, indem sie sich verletzlich zeigt und andere in den Lernprozess einbezieht, ihre direkten Mitarbeiter in die Lage versetzen, zur Risikominderung beizutragen und gleichzeitig zu vertrauenswürdigen Unterstützern und Befürwortern zu werden - etwas, worauf uns der ehemalige Starbucks-Chef Howard Schultz hinwies: "Ich denke, es ist wichtig, mit allen zu teilen, was ich lerne. Das ist keine exklusive Sache."
4. Während des Experiments lernen
Die Konzentration auf den Prozess und die Ergebnisse ist der Schlüssel. Wenn Führungskräfte während des gesamten Experiments Daten sammeln, können sie ihre Prognosen aktualisieren, so dass sie früher und zu geringeren Kosten scheitern können. Für Führungskräfte ist es wichtig, ihre eigene egozentrische Weltsicht zu überwachen. Lernen setzt voraus, dass man sich auf den Weg macht, um zu prüfen, was tatsächlich geschehen ist, und nicht, um eine Vermutung oder Meinung zu beweisen. Wie E.D. (Don) Hirsch, Gründer und Vorsitzender der Core Knowledge Foundation, es ausdrückt: "Lassen Sie sich von den Daten zu Ihrer Antwort führen, nicht umgekehrt... auch wenn das bedeutet, dass Sie Ihre Hypothese verwerfen müssen."
Sammeln Sie regelmäßig Daten, um Trends zu erkennen, und seien Sie kreativ bei der Datenerfassung - wann, wie und von wem. Persönliche Umfragen und regelmäßiges Online-Feedback können durch soziale Medien, virtuelle Fokusgruppen und Beta-Tester ergänzt werden. Für viele dieser Prozesse können Anreize geschaffen werden, um die Rücklaufquote zu erhöhen.
Führungskräfte müssen auch ein internes Umfeld schaffen, das Kritik zulässt. Sie müssen sich aktiv um substanzielles Feedback bemühen und sich dabei der Voreingenommenheit bewusst sein, die sie dazu veranlasst, Kritik negativ zu bewerten oder abzulehnen. Feedback ist ein Geschenk, das Lernen ermöglicht.
5. Nachbesprechung des Experiments
Am Ende eines Experiments oder Projekts, sei es ein Erfolg, ein Misserfolg oder irgendetwas dazwischen, ist es unerlässlich, die gewonnenen Erkenntnisse zu ermitteln und sie in der Unternehmenspraxis zu institutionalisieren. Dies fördert die Gewohnheit, aus Erfahrungen zu lernen, erhöht das Reflexionsvermögen und verbessert das organisatorische Wissen, was sich alles auf das Endergebnis auswirkt. Ohne eine Nachbesprechung ist es schwierig herauszufinden, warum ein Veränderungsprozess funktioniert hat oder nicht, doch wird dies oft vernachlässigt - vor allem, wenn Projekte erfolgreich sind. Olivier Rousseau, CEO des französischen Glasunternehmens Verallia, erzählte uns von einer Umstellung der Unternehmensressourcenplanung vor zehn Jahren, als er bei Goodyear tätig war und Hunderte von Mitarbeitern in ganz Europa betroffen waren. Ein und fünf Jahre später wurden detaillierte Berichte erstellt, in denen bewertet wurde, was gut gemacht worden war, wie die Teams arbeiteten und wie Probleme gelöst wurden. Sie waren für nachfolgende Projekte von großem Wert.
Ein Grund, warum die Nachbesprechung so wichtig ist, liegt in der menschlichen Tendenz, den grundlegenden Attributionsfehler zu begehen. Wenn ein Projekt erfolgreich ist, führen die Führungskräfte den Erfolg auf ihr eigenes Verhalten und ihre Fähigkeiten zurück und nicht auf kontextbezogene, zufällige oder externe Faktoren. Solche Faktoren würden in den Augen der Führungskräfte einen Misserfolg eher "erklären". Eine Nachbesprechung trägt dazu bei, die beteiligten Faktoren zu erfassen und zu kodifizieren, und kann zu wertvollen Änderungen bei Verfahren, Schulungen oder Ansätzen für künftige Projekte führen. Die Forschung zeigt auch, dass sie den Zusammenhalt und die Leistung von Teams verbessern können.
Experimentieren Sie weiter
Der alltägliche Druck und die gesellschaftliche Norm, dass Führungskräfte so tun, als wüssten sie alle Antworten, können das Lernen von Führungskräften stark einschränken. Aber wie Hrund Rudolfsdóttir, Geschäftsführerin der isländischen Veritas, sagt: "Wenn man nicht ständig darüber nachdenkt, wenn man sich nicht darauf konzentriert, dann kann man eine lange Zeit in seinem Job als CEO verbringen, ohne wirklich etwas zu lernen.
Die Prozesse des Experimentierens und Lernens haben ebenso viel oder mehr mit menschlichem Verhalten, Verbindung und gegenseitiger Unterstützung zu tun als mit der Planung und Durchführung von Projekten. Mehr als alles andere in unserer Forschung ist die Fähigkeit, offen zu bleiben für das Lernen von und durch andere - sei es durch direktes Feedback, aktive Gruppendiskussionen, stellvertretende Beobachtung oder vertrauensvolle Mentorenbeziehungen - für die erfolgreiche Entwicklung von Führungskräften entscheidend. Jede derzeitige oder angehende Führungskraft wäre gut beraten, wenn sie sich fragen würde, wann sie das letzte Mal experimentiert hat.
Referenz:
Eine Version dieses Artikels erschien in
Überprüfung des Dialogs.
Suzanne de Janasz is a professor of management and conflict resolution at George Mason University.
