In der Geschäftswelt gilt oft das Sprichwort, dass der Geschäftsführer die Verantwortung trägt. So sollte die Rechenschaftspflicht funktionieren.
Aber fängt dort auch der sprichwörtliche Bock an? Wenn die CEOs den Kurs für die Prioritäten, Werte und Absichten des Unternehmens vorgeben, wird dann der Rest der Organisation folgen?
CEOs haben einen großen Einfluss auf den organisatorischen Wandel – wenn sie sich dafür entscheiden, ihn zu nutzen. In der Frage der Vielfalt und Integration am Arbeitsplatz hat die Unternehmensführung bisher eine gemischte Bilanz gezogen. Trotz der richtigen Worte und Absichten sind die Fortschritte nur langsam.
(Brittani Burns/Unsplash)
Vielen CEOs scheint es wirklich wichtig zu sein, die Zusammensetzung ihrer Belegschaft zu diversifizieren, vor allem wenn sie Töchter haben, die einer Studie zufolge ihre Väter dazu motivieren, sozial verantwortlich zu handeln.
Aber selbst für diejenigen, die bei diesem Thema die Nase vorn haben, ist es eine Herausforderung, gute Absichten in neue Realitäten in den Büros und in den Betrieben umzusetzen. Allzu oft wird nur kurzfristig und reaktiv auf explosive Ereignisse reagiert, anstatt langfristig und systematisch.
Wie erklärt sich diese Diskrepanz zwischen den Worten aus der Führungsetage und den Taten in den Unternehmen?
Manager, nicht CEOs, überwachen die Vielfalt
In den Unternehmen sind die Personen, die mit der Umsetzung der Diversitäts- oder einer anderen Personalpolitik betraut sind, Manager und keine Führungskräfte.
Manager haben viel zu tun und verfügen über einen großen Ermessensspielraum, wenn es darum geht, ob und wie sie organisatorische Richtlinien und Praktiken umsetzen.
Sie hören vielleicht, dass sich ihr CEO positiv über die Vielfalt äußert, und schließen daraus, dass der CEO das Thema ernst nimmt und dass sie es auch ernst nehmen müssen. Oder sie denken, dass der Vorstandsvorsitzende lediglich ein von den PR-Teams vorbereitetes Skript abliest und sich an die Regeln hält, um die Aktionäre zufrieden zu stellen.
Wie Manager die wahren Absichten ihres CEOs einschätzen, ist entscheidend dafür, ob die Diversity-Agenda eines Unternehmens befolgt wird.
Dies ist eine wichtige Erkenntnis aus einer Studie, die ich zusammen mit Greg Sears von der Carleton University durchgeführt habe. Wir haben uns angesehen, was CEOs sagen und was sie tun. Wir haben ihre direkten Untergebenen – Vizepräsidenten und Direktoren – befragt und sie gebeten, das Engagement ihrer CEOs für Vielfalt zu bewerten.
Wir waren nicht nur daran interessiert, was sie hörten, sondern auch daran, was sie in den Handlungen der CEOs beobachteten. Und dann untersuchten wir die Ergebnisse – den Umfang der umgesetzten Diversitätsmaßnahmen und -praktiken.
CEOs müssen zeigen, dass sie es ernst meinen
Wir fanden heraus, dass die Organisation mehr Initiativen zur Förderung der Vielfalt meldete, wenn die Personalleiter den Eindruck hatten, dass der CEO sich durch sichtbare Maßnahmen für die Vielfalt einsetzt. Was der CEO sagt, ist wichtig, aber die Personalleiter müssen erkennen, dass der CEO es ernst meint, bevor sie eine dieser Maßnahmen umsetzen. Und die CEOs müssen diese Bemühungen fortsetzen, damit sich die Personalleiter weiterhin für die Vielfalt einsetzen.
CEOs müssen nicht vom geschäftlichen Wert der Vielfalt am Arbeitsplatz überzeugt sein, um in dieser Frage eine Führungsrolle zu übernehmen. Einige sind wirklich gläubig, andere nicht. Oder den Organisationen, die sie leiten, fehlt es an wirtschaftlichen Motiven oder öffentlichen Aufträgen.
(Piqsels)
Bei CEOs, die nicht an den geschäftlichen Nutzen von Vielfalt glauben, hat unsere Studie jedoch ergeben, dass sie, wenn sie starke moralische Werte haben – die aus ihrer Religion, ihrer Familie oder aus anderen Gründen stammen können -, viel eher ein Verhalten an den Tag legen, das für Vielfalt spricht.
Wenn das so ist, stellt sich die Frage: Wie können CEOs deutlich signalisieren, dass es ihnen mit Vielfalt und Integration ernst ist, und zwar so, dass die Manager gezwungen sind, dies auch tatsächlich umzusetzen?
Der überzeugendste Weg, die Aufmerksamkeit der Menschen zu wecken, besteht darin, sie zur Verantwortung zu ziehen, indem man ihre Arbeitsleistung und ihre Vergütung an Diversitätsziele bindet. Andernfalls wird die Diversitätsagenda nur nach bestem Wissen und Gewissen vorangetrieben.
Ein Beispiel für einen vermeintlichen Best-Effort-Versuch ist das häufig zu hörende Argument, dass es „keine qualifizierten Kandidaten in der Pipeline“ gibt. Manager entschuldigen sich schnell, indem sie darauf hinweisen, dass sie für verschiedene Bewerber geworben oder Beratungsfirmen beauftragt haben, aber niemanden finden konnten. Wenn aber ihre Jahresendprämie an Diversity-Ziele gebunden ist, bemühen sich die Manager darum, dass diese Ziele erreicht werden.
Verknüpfung von Vielfalt und Vergütung
Wenn es so effektiv ist, die Vergütung von Managern an diversitätsbezogene Ziele zu knüpfen, fragt man sich, warum die Unternehmensvorstände nicht dasselbe für die Vergütung von CEOs tun. Einige beginnen, genau das zu tun, aber nicht viele.
Ein Grund dafür könnte die weit verbreitete personelle Verflechtung der Vorstände sein, bei der die Vorstandsvorsitzenden oder leitenden Angestellten anderer Unternehmen Mitglieder des Vorstands sind. Es ist eine Clubgemeinschaft, die hauptsächlich aus weißen Männern besteht. Sie vermeiden es, die Vergütung an diversitätsbezogene Ziele zu knüpfen, denn – raten Sie mal? – sie sind schwer zu erreichen.
Glücklicherweise gibt es den Druck der Investoren und des Gesetzgebers für eine größere Vielfalt in den Aufsichtsräten der Unternehmen. In dem Maße, in dem wir eine kritische Masse an rassischen Minderheiten, Frauen und anderen Gruppen, die in den obersten Leitungsgremien unterrepräsentiert sind, erreichen, besteht die Hoffnung, dass sich die Situation verbessert.
Diese kritische Masse besteht nicht nur aus einer oder zwei einzelnen Stimmen, sondern erfordert mindestens drei Vorstandsmitglieder aus unterrepräsentierten Gruppen, um echte und dauerhafte Veränderungen zu erreichen.
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Um es klar zu sagen: Selbst wenn ein Vorstand die Vergütung des Vorstandsvorsitzenden teilweise an Diversity-Ziele bindet, spielt der Vorstandsvorsitzende bei der Erreichung dieser Ziele die Rolle eines Initiators und Unterstützers, nicht die eines Umsetzers. Die Priorität des Vorstandsvorsitzenden besteht darin, die Dinge in die Hand zu nehmen und alles zu tun, um diejenigen, die die Programme zur Förderung der Vielfalt durchführen, davon zu überzeugen, dass sie es ernst meinen – sowohl heute als auch morgen.
Das sollte nicht zu viel verlangt sein. CEOs verdanken ihre Führungsposition zum Teil ihren Überzeugungskünsten. Sie sollten etwas von diesem Feenstaub ausstreuen, um die Belegschaft ihres Unternehmens und die Gemeinschaft, in der es tätig ist, zu bereichern.
Eddy Ng, Smith-Professor für Gleichberechtigung und Eingliederung in der Wirtschaft,
Queen’s Universität, Ontario
Dieser Artikel wird von The Conversation unter einer Creative-Commons-Lizenz neu veröffentlicht. Lesen Sie den Originalartikel.
Smith Professor of Equity and Inclusion in Business, Queen's University, Ontario
